RSC desde el core business, ¿o desde el cuore business?

Reconozco que aún me sigue sorprendiendo que en las jornadas de RSC se siga poniendo el foco en lo que hace una organización solo en materia de acción social, en el voluntariado y en estas cosas, que todas muy loables pero que en el fondo no me cuentan a qué se dedican en su día a día. Y además me sorprende porque sé que hacen más cosas, para mí, más importantes y clave que la parte solidaria.

Si, y hablo de fondo porque para mí, y para muchos, la RSC en un tema de fondo, y no tanto de forma.  Voy a coger un ejemplo, al hilo de la jornada a la que asistí y que me ha inspirado a escribir este post. Tomemos el ejemplo de la RSC y los derechos de la infancia.

Y aquí voy a tirar de manual, que para eso ha habido gente sesuda recopilando y detallando lo que conlleva esta conexión. Te invito a que eches un vistazo al documento “Derechos de la infancia y principios empresariales”. Yo - de nuevo y no me canso de repetirlo - prefiero hablar de organizaciones porque siempre el foco de responsabilidad está en las empresas, pero también tienen su papel la administración, los sindicatos, las ONGs o por qué no, tu mismo o tu propia unidad familiar.

Esta guía ha sido desarrollada por Pacto Mundial de Naciones Unidas junto con UNICEF y Save the Children y con las aportaciones y comentarios de diferentes grupos de interés incluyendo a las propias empresas. Este documento dice que las empresas (erre que erre: organizaciones), independientemente de su tamaño y actividad, generan impactos sobre los niños y niñas cuando interactúan con ellos como consumidores, descendencia de sus empleados, jóvenes trabajadores y miembros de las comunidades en las que operan. Además, nos invita a adoptar medidas,  acciones para garantizar el bienestar y los derechos de la infancia en tres ámbitos concretos:

1)    Lugar de trabajo

2)    Mercado – productos

3)    Comunidad y medio ambiente

El documento detalla a través de 10 principios (ver imagen - fuente www.unicef.es) las acciones que las empresas (organizaciones) deben llevar a cabo para prevenir los impactos negativos sobre los niños y niñas, así como las medidas voluntarias que pueden adoptar para promover los derechos de la infancia en su actividad directa, su cadena de proveedores y las comunidades en las que influyen.

 

Un reto amplio, complejo a veces pero apasionante en el que integrando en la toma de decisiones estos principios, se puede avanzar en una actuación potente y consistente desde nuestro core business, que es al fin y al cabo, lo que mejor sabemos hacer.

Pero si estos son los principios, ¿por qué quedarnos solo con la parte de “donación”? En el tema de derechos de la infancia, como en todos los temas que se incluyen en la llamada RSC (medio ambiente, ética, derechos humanos, etc.) la forma de abordarla es siempre la misma:

1)    Reflexiona – ¿quién eres? ¿a qué te dedicas?

2)    ¿Qué impacto tiene tu actividad (tu core business) en el aspecto que quieres abordar?

3)   ¿Qué tienes que hacer para minimizar ese impacto?

4)   ¿Qué más puedes hacer para maximizar con tu actividad un impacto positivo en este aspecto?. Aquí empieza lo más importante y la parte más innovadora. Cómo tu organización, con su capacidad de influencia puede transformar esa realidad en una mucho mejor para todos.

5)    Mide, evalúa y mejora

6)    Y ahora vas, y ¡lo cuentas!

Y para cerrar, la prueba del algodón. Se me ocurre que para la siguiente jornada de RSC que alguien organice deberíamos hacer una prueba:

1)    Los ponentes estarán ocultos, con la voz distorsionada para no reconocerles. Algunos ya son tan famosos que tienen hasta club de fans.

2)    No pueden utilizar el logo / nombre de su organización.

3)    No podrán contar a qué se dedica su organización.

4)    Solo se ceñirán a contar el caso práctico de cómo su organización aborda el tema propuesto de la agenda.

¿Crees que podríamos saber qué organización, o al menos a que se dedica solo escuchando cómo gestiona los temas RSC? O volviendo al ejemplo del que partía, ¿sabrías qué organización es conociendo cómo garantiza los derechos de la infancia en su actividad? 

Yo creo que compartir cómo tu organización afronta con responsabilidad los retos económicos, sociales y ambientales es una forma de contar cómo  es tu empresa, cómo gana el dinero, cómo actúa de forma responsable para ser además rentable. Si lo que compartes es sólo cómo gestionas tu acción social, solo cuentas cómo te lo gastas, ¿no? Y eso, que está fenomenal no hace diferente a tu organización respecto a tu competidor… solo es cuestión de tamaño (presupuesto, benefeciarios). Yo sigo creyendo que esto de la RSC no es cuestión de tener (un presupuesto), si no de ser.

Por lo tanto, el truco del almendruco está en (hacer) hablar desde el core business y no solo desde el cuore business. Que no es fácil, que no solo quitando la U todo empieza a funcionar. Pero este reto, es lo que hace que trabajar en RSC siga mereciendo la pena. ¡Transforma y vencerás!

Hasta luego corazones!

4 descubrimientos de una aprendiz de sostenibilidad

Ya ha llegado el 2015. Me imagino que como todos ya has hecho tu lista de promesas para este año que empieza lleno de optimismo. Yo aún estoy en ello. Me gusta hacerla con calma y sin prisas, y como buena aprendiz aplicando el dicho: “A veces gano, otras aprendo, nunca pierdo”.  

Antes de hacer mi lista me gusta repasar mis aprendizajes (de la práctica) o descubrimientos (de la consciencia) del año que cierro. A partir de ellos, fijaré mis nuevas coordenadas de gestión para este nuevo curso. Aquí os dejo mis 4 descubrimientos:

1)      La gestión del cambio para hacer que la sostenibilidad sea parte natural del día a día se empieza por arriba, y no por abajo. Si ya sé que esto está muy manido (creo que lo dicen todos los escritos sobre RSC), pero me refiero  a que los de arriba son los que tienen que liderar el cambio. Y si, hay que cambiar (aunque a muchos les viniera ya en el ADN) y los impulsores del cambio son los dueños de los procesos. Soy consciente del efecto olla exprés que nos ayuda a avanzar en muchas áreas, pero  si realmente queremos que forme parte de la carta de navegación de nuestras organizaciones, los primeros que tienen que estar comprometidos son los que manejan el timón. Y hablo de compromiso, no de convicción. El primero significa poner en acción, dar recursos y pedir resultados. El segundo, convicción, es pasivo. Estamos convencidos, y dejamos hacer pero tampoco lo exigimos. Cuando viene desde arriba, ¡¡¡¡se nota, se siente, la sostenibilidad está presente!!!!

2)      La sostenibilidad tiene que formar parte de la conversación. Es importante, y ya lo decía Santiago Álvarez de Mon en “I Encuentro de socios DIRSE”, que los que gestionamos esto de la RSC / sostenibilidad tenemos que formar parte de la conversación.  Álvarez de Mon decía “espero de un DIRSE que se persone con firmeza y prudencia en la conversación de la organización y haga las preguntas que otros no hacen”. No es sencillo integrar la sostenibilidad / RSC en el día a día, si hablamos de ello como algo anecdótico o si necesitamos venderlo siempre a golpe de exclusiva con super proyectos con super resultados.  La sostenibilidad o RSC debe formar parte del día a día. Te invito a hacer una prueba para ver cómo anda este tema en tu organización: pregunta a un compañero / compañera de otro departamento cuándo fue la última vez que su mando le habló de algo sobre sostenibilidad / RSC, sobre qué tema fue y si le ayudó a tomar decisiones en su trabajo del día a día. ¡Saca tus conclusiones!

3)      Tenemos que plantearnos objetivos ambiciosos en lo que realmente importa. Para liderar el cambio tienes que arriesgar y ser valiente.  Es verdad que esto de la sostenibilidad / RSC no es un buffet libre dónde picas de unas cosas y de otras no. Hay que asumir la responsabilidad de todos los platos: Entrantes, primero, segundo, segundo bis y postre. Si hay que ser responsable, hay que serlo de todo, y no serlo solo a medias. Pero es importante, si realmente en tu organización la sostenibilidad / RSC es estratégica es que marques la diferencia en lo que realmente tiene impacto (negativo para reducirlos y positivo para maximizarlo) y ahí, ¡no escatimes en objetivos, recursos y energía! Ahí es dónde se nos pide la valentía, y el coraje para asumir responsabilidades, marcar la diferencia y porque no abrir el camino y compartir estas nuevas formas de gestión con otros, incluyendo los competidores. Esto es lo que se llama liderazgo responsable.

4)      La sostenibilidad / RSC como parte de la experiencia con tus clientes. El consumidor ha cambiado y la crisis nos ha ayudado a los que trabajamos más en la sostenibilidad / RSC de lo que podemos creer si solo pensáis que os han recortado el presupuesto. Si, ya sé que aún el consumidor no va a premiarnos por nuestras acciones responsables y que aun es mucho más fácil aplicar el boicot cuando cometemos errores. Pero lo que si sé, es que el consumidor quiere productos, servicios, empresas más responsables, sostenibles, éticos, pero quiere que el sacrificio lo hagamos las empresas, las organizaciones, porque ellos no quieren hacer los sacrificios (ni en precio, ni en tiempo ni en forma).  Hay muchos – y cada vez más – consumidores concienciados pero aún existe la separación entre consumidor y ciudadano. Aquellas organizaciones que integran la sostenibilidad / RSC en la propuesta que hacen a sus clientes y les aportan valor de una forma sencilla (y no solo como precio más caro) con productos y servicios tienen una ventaja competitiva respecto a sus competidores. Imagina que fuera tan fácil consumir de forma responsable como de forma no responsable para el consumidor, ¿qué harías? Pues eso mismo harían el resto de millones de consumidores. ¿Quién dice que no es posible ser consumidor – ciudadano? La carrera por facilitar este binomio por parte de la organizaciones ya ha empezado.

Señores y señoras de la sostenibilidad. Estamos en la era de los intangibles, de la confianza, de la diferenciación, de la ética y  de la responsabilidad. ¡Si hasta el Papa habla de ello! Justo hoy leía que su primera encíclica tratará sobre la protección de la ecología.

Recuerda, “no tenemos enemigos, sino fans confundidos”. ¡Este año 2015 es nuestro! Saca al artista que tienes dentro, persónate en la conversación (de los que manejan el timón y en la de los grumetes), se ambicioso y aporta valor a tus clientes, que al fin y al cabo son los que tienen la última palabra en tu organización. Otra cosa muy importante, deja el gurú que llevas dentro y nunca dejes de ser aprendiz; mantén la curiosidad activa, la humildad presente y la ambición (positiva) encendida.

Os deseo un feliz y más sostenible 2015!

Como responsable de sostenibilidad, ¿cueces o enriqueces?

La televisión es lo que tiene; entre los programas de chef y los de hacer cupcakes, a todo el mundo le ha dado por empezar a probar suerte entre fogones. Con recetas antiguas o con versiones mejoradas. Yo he repasado mi receta de éxito (o fracaso) profesional en esta misión sin fin de integrar la sostenibilidad en el negocio hace ya un tiempo. ¿Qué he hecho? ¿Qué podría haber hecho? ¿Qué me faltó? ¿Qué me sobró? ¿He tenido los utensilios necesarios? ¿Cuál fue la receta con la que triunfé? ¿Y el ingrediente que me falló? ¿Qué puede mejorar? ¿Cómo seguir avanzando? Durante los últimos meses me ha dado por autoanalizar cuál ha sido mi forma de trabajar, desarrollar y liderar los aspectos de sostenibilidad durante los más de 10 años que llevo trabajando con ellos.

La primera conclusión de esta auto-investigación es que mi forma de liderar ha sufrido una evolución. Una revolución si comparo cómo trabajo hoy, con la forma en la que lo hacía en mis comienzos. Soy menos directiva (hacer esto, lo otro… lo dice el estándar tal, este otro dice…), tengo mayor visión global del negocio y además desde una perspectiva de la sostenibilidad y he dejado de perseguir a la gente (ahora algunos ya hasta vienen solos con sus propios retos sociales y ambientales).

La segunda conclusión es que me he dado cuenta que en esa evolución ha influido la propia evolución de las organizaciones y del entorno al que me enfrento. Y ante un entorno cambiante, dentro y fuera de casa, debo reforzar o incorporar algunos aspectos clave en mi estilo de liderazgo para seguir con mi misión: integrar la sostenibilidad como oportunidad de negocio.

¿Qué necesito hoy como responsable de sostenibilidad para ayudar a mi organización a conseguir los objetivos de negocio? He identificado tres ingredientes clave que quiero incorporar en mi receta profesional durante este año 2014. Son estos tres:

100 gramos de coach + una pizca de mentor:

En una entrevista de trabajo me explicaron que se esperaba de mí que fuera la “mosca coj…(perdón queda más fino “perseguidora incansable”)” para que todas las funciones de la organización adoptaran prácticas más responsables. Durante una gran parte de mi carrera profesional así lo he hecho: diciendo a todos lo que deberían hacer, lo que los estándares dicen que deberíamos hacer, lo que hace el competidor tal o cual… 

Y cuando echas la vista atrás, la verdad es que este rol nos ha ayudado a mejorar y avanzar hacia criterios más responsables. Pero la verdad es que, ya no podemos seguir vendiendo nuestro libro. Es necesario combinar nuestro rol de mentor (informa y forma desde la experiencia y la observación) con el de coach (hace consciente y reta). Tenemos que dar menos lecciones y hacer más preguntas. Tal vez las respuestas tardan en llegar, y cuando llegan, no son tan perfectas como querríamos pero sí serán más genuinas y ligadas al negocio. Para ello, es fundamental dar un paso atrás y empezar a ejercer como actriz o actor secundario.

Un cucharada sopera de actriz o actor secundario.

La verdad es que hace mucho que no voy a jornadas de RSC, así que es probable que esta reflexión que hago ahora haya cambiado algo. Si lo pensamos, los que trabajamos en esto de la RSC bien valemos para un roto o para un descosido. Lo mismo hablamos de los planes de igualdad de nuestra compañía, que de los planes de eficiencia energética, que de las últimas mejoras del código de conducta a proveedores. ¿Dónde están los verdaderos culpables de dichas bondades? 

Creo que ha llegado el momento de dar un paso atrás y de ceder el papel de actor principal a los verdaderos protagonistas, no solo para contarlo, que también, sino primero para hacerlo, gestionarlo y mejorarlo. Yo utilizo el modelo ARC Tool para la definición de los planes de acción de sostenibilidad (en inglés: accountable, responsible y contributor). Me he dado cuenta de que el éxito para avanzar con nuevas formas de trabajar ocurre cuanto más abajo está el responsable de sostenibilidad en el nivel de “actuación”. Mi rol, en estos 10 años de experiencia laboral, se está desplazando desde la figura de “accountable” a la de “contributor”. Cuanto más arriba estás, más posibilidades hay de que la acción sea vista como una idea de los verdes o una “cosa” más sostenible. 

Yo creo que no debería haber un plan de sostenibilidad, sino un plan de negocio en el que la sostenibilidad contribuye a los objetivos generales definidos por la organización (contribuye o incluso a veces redefine los objetivos!). Y para poder ejercer ese papel de contribución es importante seguir mirando qué pasa fuera de la caja. Mirando desde una perspectiva que va más allá de lo intrínsecamente ligado al negocio. Una mirada con un enfoque de responsabilidad ética, social y ambiental. Ahí entra en juego el tercer y último ingrediente.

1 litro de captador de tendencias:

Los que hemos trabajado impulsando la sostenibilidad dentro de las organizaciones siempre hemos tenido muy desarrollada esta competencia. Yo creo que a veces ha formado parte de nuestro hobby el recoger las tendencias más allá de lo que se espera como negocio. Muchos de los aspectos que hoy son riesgos, retos o buenas prácticas reconocidas han sido detectados por gestores de sostenibilidad en alguna organización. 

Este enfoque futurista (para algunos) o enfoque a largo plazo fuera de la caja siempre ha formado parte de nuestra despensa, de nuestra forma de hacer, entender lo que el entorno nos dice. El reto ahora es cómo gestionar esta despensa con un sistema IN-OUT para no provocar ingredientes caducos y que luego solo indigestan a las organizaciones. Cómo canalizar tanta información de forma eficiente y cómo hacerla llegar dentro de la organización. Estas tendencias y este enfoque 360º nos permite ayudar a nuestras organizaciones a seguir, no solo minimizando riesgos, aprovechando oportunidades, sino también como caldo de cultivo para una innovación ética, social y ambiental. Al fin y al cabo, los responsables de sostenibilidad / RSC nos hemos convertido en  los intra-emprendedores sociales dentro de nuestra casa. Nuestra función es lo que tiene, que siempre nos obliga a mirar la largo plazo y a mirar con ese enfoque del que hablaba antes.

Hoy soy una privilegiada que sigue aprendiendo; esta ha sido mi constante durante toda mi vida profesional y también personal. Aprendo de la gente que voy conociendo y  especialmente de la gente que cuando les dices “Tengo que hablar contigo” automáticamente se bloquean y piensan: “uf el planeta y la acción social… a ver cómo salgo de ésta de forma políticamente correcta”.

Estén todos tranquilos, las personas que trabajamos en esto de la sostenibilidad estamos a su lado y al lado de los objetivos de la organización. ¡Nunca hemos estado al otro lado! Pero tal vez, hemos querido ir muy deprisa. Sabemos que hay recetas y platos que necesitan su tiempo. De hecho algunos, como los guisos, están mejor al día siguiente. Así que, bienvenidos a una nueva forma de cocinar, que eso es al fin y al cabo nuestra misión: cómo integrar la sostenibilidad con todos los ingredientes que hacen realidad la receta de éxito de las organizaciones.

Bon appetit! (que aproveche!)

Sostenivilidad. Hoy toca escribirla con V

El otro día, por error, escribí “sostenivilidad” en el buscador de internet. Como buen buscador amablemente me corrigió mi falta de ortografía, pero ese día sentí la curiosidad de saber cuántas referencias había con la palabra incorrecta con v. Exactamente encontré 85.600 resultados.

En honor a esos lapsus ortográficos hoy quiero escribir sostenibilidad con V. Pero hoy no quiero que sea un error. Pensándolo bien; hay muchas más palabras interesantes con v que b. ¡Hoy quiero defender una sostenivilidad con v!

Sostenivilidad, ese vocablo indefinible pero que al mismo tiempo se hace  siempre ininteligible para aquellos que no les interesa entenderlo, qué casualidad. La sostenivilidad al final es la suma de muchas variables económicas, sociales y ambientales. Desde hace ya unos cuantos años se habla de actuar en base a la sostenivilidad como la vacuna ante los riesgos sociales, económicos y sociales. Pero, muchas veces se coloca la sostenivilidad en el vagón de cola – primero lo económico, luego si encaja lo social y lo ambiental. Luego, pasa lo que pasa y aflora ese sentimiento de videntes con la bola de cristal que tenemos los de RSC / sostenibilidad cuando tenemos que decir las palabras mágicas: “ya lo dije yo hace hace un tiempo”.

La sostenvilidad se basa en afrontar y gestionar la verdad (realidad) que ocurre hoy en el entorno de una organización. En la verdad en lo que hace y por tanto comunica esa organización (transparencia). Y en la verdad (retos) de lo que ocurrirá en el futuro a corto, medio o largo plazo. 

La sostenivilidad es trabajar con los Vip, very importante people, o lo que es (o debería ser) lo mismo: los llamados grupos de interés de cada organización.

La sostenivilidad bien aplicada genera valor a las organizaciones. Pero para generar valor es necesario contar con la valentía suficiente para afrontar los retos sociales y ambientales y virar la forma (o el fondo!) de hacer los negocios garantizar una viabilidad económica, ética, social y ambiental. 

Lo bueno (para nosotros) es que la sostenivilidad es vinculante. Una vez empezado el camino dar la vuelta tiene muchos riesgos.

Yo este año voy a pedirme a los Reyes Magos una bolsita de veneficio para la sostenivilidad. Veneficio, según la Real Academia Española, es un maleficio o hechicería. Pues eso, como somos casi videntes, quiero una bolsa de veneficio para contagiar masivamente a todos los que no están convencidos de la RSC. Pero también para volver a contagiar a los que ya lo estabamos pero que algunos días necesitamos una dosis doble de ilusión y de energía para seguir creyendo que con responsabilidad llegaremos más lejos y mejor.

Es verdad que aún no podemos cantar victoria con V. Pero estoy convencida de que todo llegará. Tiempo al tiempo. Lo dice la bola de cristal que me dieron el primer día que me hablaron de esto de la RSC, la sostenibilidad y esas cosas.

Sostenivilidad con V.  Creo que al menos los más escépticos de la sostenibilidad se fijarán al menos en la palabra, y en esos microsegundos de reflexión tal vez se les ocurra algo más que sólo corregir el atropello ortográfico. Mi recomendación final es que cuando el ánimo decaiga durante el año nuevo: pásate a la V de vez en cuando.

La teoría del kiwi o de la sandía

El otoño es la época ideal para plantar kiwis en España. Es importante saber que puede tardar hasta siete años en dar su primera cosecha. Hay que ser paciente con el fruto del kiwi; no producirá en abundancia hasta pasado un mínimo de cinco años. A la hora de cultivar el kiwi, podemos optar por sembrar semillas (empezarlo uno mismo desde el principio) o comprar las plantas en un vivero (utilizar algo ya sembrado por otros). La primera opción es más lenta pero podremos conseguir ejemplares fuertes, resistentes y a nuestra manera. Es una planta muy resistente a plagas y enfermedades, pero el viento puede arruinar tu plantación, así que préstale mucha atención.

Y ahora te preguntarás, ¿qué tiene que ver el cultivo de los kiwis con la sostenibilidad? Pues más de lo que te imaginas. La teoría del kiwi o de la sandía muestra de una forma visual la forma en la que una organización puede afrontar los retos de sostenibilidad. Normalmente las organizaciones desarrollan programas de sostenibilidad más presionados por factores externos (ONG, inversores, cadena de proveedores, clientes) y por eso los programas y las memorias de sostenibilidad están más dirigidos a grupos de interés externos (modo sandía).

Para que la sostenibilidad se convierta en una realidad en el día a día de la organización a los que realmente hay que convencer es a los empleados. Y eso tiene su miga… sobre todo cuando siguen existiendo las excepciones de la regla o los, no, aquí no aplica la sostenibilidad. La coherencia entre lo dicho y lo hecho es clave para ganarse la confianza interna. Los empleados son los más críticos y los más difíciles de convencer. Si no, que se lo digan a las empresas que han visto como su reputación y su facturación se ha visto resentida por empleados que deciden denunciar las malas praxis de las organizaciones en las que trabajan. Por eso, la sostenibilidad debería empezar desde dentro (kiwi) y no desde fuera (sandía). Una vez convencidos los empleados, estos serán los mejores embajadores de la organización (y el canal de comunicación más barato y creíble).

Yo siempre digo que mi trabajo es el mejor del mundo: puedo sumar valor al negocio, restar impacto ambiental y multiplicar impacto social. Y ¿por qué voy a disfrutar de esto yo sola? ¿Y si en lugar de un solo responsable de sostenibilidad en cada organización, todos se sintieran también responsables? En mi opinión, la posición de responsable de sostenibilidad debería ser biodegradable con el tiempo. Lo siento por los que están promulgando –postulando a- un puesto de consejero de RSC. Si conseguimos integrar los criterios económicos, sociales y ambientales en todos los procesos y todas las funciones supieran como tenerles en cuenta, ¿para qué quedamos? ¿para hacer las memorias? Uf, que aburrido.

Según el estudio“TalentReport: What Workers Want in 2012” de Netimpact el 53% de los empleados dicen tener mayor satisfacción profesional cuando su trabajo tiene un impacto positivo en las personas y en el medio ambiente. Además, muchos empleados están en contacto con proveedores, clientes, instituciones, etc. y es en ese contacto diario dónde ellos también deberían “actuar como embajadores – garantes” de esos criterios de sostenibilidad.

¿Cómo conseguir esto? Os propongo hacerlo a través de cinco pasos. Los 5 pasos de la teoría del kiwi:

1.     Diles que significa: busca la forma de explicar la sostenibilidad a todos los empleados a través del valor que aporta al negocio. Haz que la sostenibilidad sea entendible y esté ligada al negocio.

2.     Pónselo fácil: ¿qué pueden hacer ellos? ¿cómo pueden empezar? Dales la información, la formación y la ¡inspiración! para querer probar una nueva forma de actuar. Haz que la sostenibilidad sea motivo de debate en las diferentes funciones y entre los empleados. Pon el debate fuera del comité o del grupo de turno de sostenibilidad.

3.     Hazlo irresistible: demuéstrales cómo les aporta valor a sus funciones, a sus procesos, al negocio y a ellos mismos. Ayúdales a seguir cuestionándose lo establecido. Rétales con las vitaminas “¿y si?” y “¿por qué no?”. 

4.     Intégralo en el sistema de reconocimientos de la organización: ¿y si empieza a puntuar en las evaluaciones de desempeño? ¿y si empieza a estar visible en sus objetivos?

5.     Interiorízalo en la organización, conviértelo en un hábito: no hace falta políticas ni procesos de sostenibilidad. Hace falta políticas y rutinas de negocio con criterios responsables integrados.

En resumen, la teoría del kiwi consiste en facilitar, animar y reconocer a los empleados que apliquen la sostenibilidad para hacer mejor sus funciones, para que se cuestionen y desarrollen nuevas formas de hacer su trabajo en base esos nuevos criterios.

Pues bien, ya llega el otoño, así que es buen momento para abandonar la teoría de la sandía (que hemos estado cultivando durante estos últimos años) y empezar a probar el cultivo de kiwis.  Provoquemos el emprendimiento interno que cuestione, conduzca y  de valor al negocio desde una perspectiva más responsable. No prometo que sea fácil ni rápido, pero sí que dará resultados más solidos a medio y largo plazo. ¡Cuidado con el viento!

¿Integrar la sostenibilidad en una organización? Dame los “porqués” y ya luego hablamos de los “qués” y de los “cómos”

Simon Sinek, en una sesión sobre “Cómo los grandes líderes (personas o empresas) inspiran al resto para pasar a la acción”, decía que las organizaciones que triunfan son aquellas, no las que saben los “qué” tienen que hacer, no las que además saben “cómo” hacerlo, sino aquellas que saben, transmiten y comparten el “porque” tienen que hacerlo.


Desde el pasado mes de junio está en proceso de comentarios públicos la versión G4 del Global Reporting Initiative, estándar más utilizado en la elaboración de informes de sostenibilidad. Y eso está muy bien, porque sigue siendo un documento vivo que puede serguir mejorando e incluyendo nuevos retos en los procesos de reporting. Pero realmente, ¿esa “velocidad de revisiones” es la que realmente está o viven las organizaciones a la hora de integrar la sostenibilidad? Sinceramente, yo creo que no.

Este estándar y todas las herramientas que han surgido al albor de la adopción de políticas de sostenibilidad de forma desenfrenada en las grandes organizaciones, lo que nos siguen diciendo son los qués (qué hacer) y los cómos (cómo hacer). Pero las asignaturas que siguen pendientes son los “porques” (por qué hacerlo). Y no me refiero a las bondades teóricas de tener en cuenta la sostenibilidad en las decisiones. ¡¡¡Faltaría más!!! De eso ya se ha escrito y hablado hasta la saciedad. Me refiero a los resultados reales y medidos que demuestran que emprender el camino de la integración de la sostenibilidad en una organización realmente merece la pena como para seguir impulsándola y consolidándola.

Hace tiempo que pienso que ya no cabén más "ques" en las jornadas de sostenibilidad o de RSC. Ahora, más que nunca con la que está cayendo, lo que no hace falta son los porques. ¿Cómo podemos demostrar que esto es rentable más allá del valor reputacional?


Siempre que en una jornada de sostenibilidad una persona de una pyme pregunta a las grandes empresas ¿y yo como lo hago? A todos nos entra el miedo escénico porque lo único que nos sale es lo que ya dicen los manuales: grupos de interés (¿?), memoria de sostenibilidad (¿?), valores, código de conducta, … En resumen: los costes de los “ques”  que te prometen los manuales que son la clave para integrar la sostenibilidad en una gran organización.

Creo que las pymes y los directivos de las organizaciones necesitan más los “porques” que los “qués” de los que hablamos en los grandes eventos. Si les damos las evidencias y los resultados (los porques), nadie mejor que ellos sabrán qué y cómo hacerlo en sus respectivos negocios y procesos.

No es una crítica hacia los estándares y manuales, que creo firmemente que han jugado y jugarán un papel clave para ayudar a las organizaciones a integrar criterios de sostenibilidad en su toma de decisiones. Pero si, echo en falta los trajes a medida, basados en los “porques” de las organizaciones en lugar de los “ques” de tal y cual certificado, guía,...

En una de mis reuniones del comité de sostenibilidad, el director de recursos humanos, hablando de la dificultad para elaborar la memoria de sostenibilidad me preguntó: pero, ¿quién se lee esta memoria?. Dije: nadie. Para mi fue un momento de liberación. Pero continue: pero la seguiremos haciendo porque es una de las mejores herramientas para aumentar la transparencia sobre como hacemos los negocios, y eso impacta en la confianza de los clientes y empleados.

La gente  no compra lo que uno hace, sino el porqué uno lo hace. Y esta fórmula es válida para aplicar dentro de la organización o fuera para convencer de la rentabilidad de integrar la sostenibilidad en el qué y cómo hacer negocios.

Retos y tendencias en la formación sobre RSC

En el año 2001, nació el Master de RSC de la Universidad de Barcelona y Grup Cies. Ese mismo año, Enron solicitó protección por bancarrota en Europa y en los Estados Unidos. Se había descubierto que millones de dólares en deuda habían sido escondidos en una compleja red de transacciones. Desde entonces hasta ahora han pasado diez años en los que hemos visto nacer múltiples masteres, postgrados, cátedras, asignaturas, formaciones ad-hoc en empresas, para satisfacer la demanda de conocimiento por parte de profesionales que intentan implantar, consolidar y sobre todo difundir las políticas y acciones de RSC de sus empresas.

Así, a nivel académico, la RSC ha recibido mayor atención en estudios de postgrados, más flexibles en sus planes de estudios que los de la universidad, la escuela o la etapa de formación profesional . Sin embargo, sigue siendo escasa la repercusión de este concepto en otros másteres no específicos en la materia, sobre todo en MBA y postgrados financieros.

A nivel empresarial, el 43% de las empresas realizan acciones de sensibilización, formación e información a sus empleados en materia de RSC. De estas, el 79% desarrollan programas específicos de formación. E-learnings, talleres, seminarios y demás formatos con un objetivo más orientado a informar de todo lo que hace la empresa que a formar o inspirar a cada empleado sobre cómo puede contribuir desde su puesto de trabajo.

A nivel social, están surgiendo másteres y postgrados para empleados de ONGs para aprender a gestionar las nuevas relaciones con empresas que están dejando de ser relaciones puramente filantrópicas para convertirse en alianzas a largo plazo. Otro terreno interesante son las formaciones y acciones de sensibilización que han surgido dirigidas a la sociedad en general para lograr consumidores conscientes, críticos, solidarios y responsables. Formaciones impartidas desde la propia administración pero también cada vez más desde las propias empresas.

Es evidente que la situación actual a la que nos enfrentamos con importantes retos económicos, tecnológicos, sociales y ambientales, ha hecho mella en algunos de los proyectos de RSC que ya estaban en marcha. Esto es debido a que los que nos dedicamos a esto no hemos sido capaces de convertir la RSC en algo estratégico, ligado al negocio. O, si lo hemos hecho, no hemos sido capaces de comunicarlo a los que debían saberlo. Y esto también tendrá sus consecuencias en los contenidos y las necesidades futuras de formación que surjan alrededor de esta materia.

¿Cuáles serán los retos y aspectos a tener en cuenta en la formación de RSC para los próximos diez años? Los principales retos a los que enfrentan las empresas y que, por lo tanto serán demandados a los prescriptores de formación RSC son:

• Cómo convertir la RSC en un factor de innovación y motor de crecimiento del negocio de las empresas. Estoy convencida de que la RSC puede impulsar nuevos motores de crecimiento, siempre y cuando empecemos a establecer una relación causa-efecto entre la RSC y la cuenta de resultados. Menos estructuras, sistemas de gestión (¿costes?) y más contribución a resultados. ¿En qué medida puede la RSC generar más ingresos? ¿y reducir los costes o minimizar riesgos? ¿e impactar en los márgenes y en la satisfacción del cliente? ¿y mejorar el clima laboral?  Es decir, cómo conseguir que la RSC deje de ser un coste y se convierta en una oportunidad de negocio; cómo conseguir que el presupuesto de RSC sea el presupuesto de la compañía. Si el 44% de los directivos de las principales empresas europeas creen que la RSC es fuente de innovación y el 39% creen que traerá nuevas oportunidades de negocio , por qué no hacer las inversiones en proyectos sociales y de RSC de la misma manera en que se invierte en I+D. Es decir, investigación de nuevos desarrollos, ideas, servicios para abrir nuevas vías de negocio que puedan convertirse en la solución de crecimiento para las empresas. Retos como una sociedad en bajas emisiones de carbón, cerrar el ciclo de vida de los productos y reducción de la huella de agua entre otros, serán los temas que aparecerán en la agenda de los directivos en los próximos años.

• Cómo evolucionar de la gestión de grupos de interés a unas alianzas estratégicas con grupos de interés. Uno de los efectos de la evolución de la RSC ha sido el acercamiento de las empresas a otros grupos de interés no tradicionales. Un acercamiento que nació, más para cumplir los apartados de materialidad y relevancia de las memorias RSC al estilo GRI, que para integrar a los grupos de interés en la toma de decisiones de la empresa. Otro de los efectos ha sido la incorporación de exigencias RSC a las cadenas de aprovisionamiento de las grandes empresas, que obligan a muchas pequeñas y medianas empresas a implementar políticas, requisitos y procedimientos de seguimiento a veces, con unos costes no asumibles y que alguien algún día tendrá que pagar (¿el cliente final?). La madurez en este punto llega cuando la relación con los grupos de interés no se base en el hablar por hablar, sino en la búsqueda de alianzas estratégicas que aprovechen la dinámica entre proveedores, clientes, empleados, competidores, administraciones, ONGs y empresas para innovar a través de una visión más abierta y proactiva, que redunde en crear valor compartido en la cuenta de resultados de todos los participantes. Si para la empresa va a ser una oportunidad de negocio, ¿por qué no lo va a ser también para el proveedor, para el cliente o para los colectivos sociales?

• Hacia un modelo de liderazgo responsable. Hay una frase que me gusta mucho utilizar para hablar de corresponsabilidad en esto de la RSC: “En esta planeta Tierra no hay pasajeros, solo tripulación”. Y si, como hemos dicho en los puntos anteriores, la RSC es un factor de crecimiento basado en relaciones estratégicas con los grupos de interés, ¿por qué dejar esa oportunidad en manos sólo de los responsables de RSC de las empresas y no en otros miembros de la tripulación? Yo siempre digo que el puesto de Director de RSC es biodegradable, algún día tiene que desaparecer. Y lo digo porque la mejor evidencia de que la RSC está integrada en una empresa es cuando cada área funcional de la empresa asume, defiende y desarrolla su trabajo teniendo en cuenta además de los criterios económicos y técnicos, los sociales y ambientales. Es cuando en las reuniones del Consejo de Administración se aprueban las estrategias de negocio en las que no se pueden identificar separadamente los proyectos de RSC de los financieros, económicos u operacionales. Simplemente serán estrategias para hacer crecer el negocio. Por ello, es necesario incluir estas nuevas reglas “responsables” de juego en las escuelas de negocio, en las universidades y en los colegios. Necesitamos que todos los líderes (actuales y futuros) conozcan los beneficios de integrar la RSC en su forma de hacer negocios. Y para ello, debemos hacerlo con argumentos que todos entienden: cuánto cuesta - cuánto gano.

• Cómo conseguir la bidireccionalidad y la credibilidad con las acciones de comunicación RSC. Sólo un 19% de los consumidores cree que las empresas están realmente implicadas en aspectos sociales y ambientales. De hecho, este año la cifra de los que consideran que las empresas únicamente actúan de forma responsable para mejorar su imagen se ha incrementado en dos puntos respecto al año anterior, pasando del 72% al 74% . Entonces, ¿cómo hacer creíbles las acciones de comunicación? Además de garantizar que la información sea veraz, fiable y rigurosa, lo conseguiremos si somos capaces de demostrar que estas acciones no son filantropía, sino que significan que todos ganan, incluyendo la empresa, y además suponen un beneficio para el consumidor final (menores precios, mejores servicios, mejor satisfacción, etc.). Entonces, dará igual que se llame RSC, o simplemente una forma de hacer los negocios. Otro reto a desarrollar en las formaciones será la forma de comunicarnos. Las redes sociales se han convertido en una nueva forma en que las personas se socializan, interactúan y se comunican, y por lo tanto juegan y jugarán un factor clave para conectar con nuestros clientes. Las empresas tendrán que adaptarse a estos nuevos canales donde la bidireccionalidad de la comunicación se hace realidad, con costes mucho menores que con los mecanismos tradicionales. Esto, unido al crecimiento de la demanda de información en los próximos años, no sólo por los inversores, sino por los consumidores cada vez más informados y formados, hará que quien quiera atraer y fidelizar clientes tendrá que convencerles de sus compromisos reales con los retos ambientales, sociales y éticos.

Como conclusión, la formación de RSC tiene que evolucionar para ayudarnos a demostrar que la RSC no sólo es incurrir en gastos, sino es una apuesta de futuro para hacer crecer el negocio. Que necesitamos aprender a desarrollar alianzas estratégicas a lo largo de nuestra cadena de valor. Que tenemos que formar más “tripulación RSC” en todas las áreas y que debemos aprender a relacionarnos con nuestros grupos de interés para que sigan confiando en nosotros y fidelizándoles para seguir siendo su empresa de referencia. Enero del 2011, “EE UU demanda a BP por el desastre ecológico en el golfo de México” - El País. Diez años después, volvemos a empezar.