Sostenivilidad. Hoy toca escribirla con V

El otro día, por error, escribí “sostenivilidad” en el buscador de internet. Como buen buscador amablemente me corrigió mi falta de ortografía, pero ese día sentí la curiosidad de saber cuántas referencias había con la palabra incorrecta con v. Exactamente encontré 85.600 resultados.

En honor a esos lapsus ortográficos hoy quiero escribir sostenibilidad con V. Pero hoy no quiero que sea un error. Pensándolo bien; hay muchas más palabras interesantes con v que b. ¡Hoy quiero defender una sostenivilidad con v!

Sostenivilidad, ese vocablo indefinible pero que al mismo tiempo se hace  siempre ininteligible para aquellos que no les interesa entenderlo, qué casualidad. La sostenivilidad al final es la suma de muchas variables económicas, sociales y ambientales. Desde hace ya unos cuantos años se habla de actuar en base a la sostenivilidad como la vacuna ante los riesgos sociales, económicos y sociales. Pero, muchas veces se coloca la sostenivilidad en el vagón de cola – primero lo económico, luego si encaja lo social y lo ambiental. Luego, pasa lo que pasa y aflora ese sentimiento de videntes con la bola de cristal que tenemos los de RSC / sostenibilidad cuando tenemos que decir las palabras mágicas: “ya lo dije yo hace hace un tiempo”.

La sostenvilidad se basa en afrontar y gestionar la verdad (realidad) que ocurre hoy en el entorno de una organización. En la verdad en lo que hace y por tanto comunica esa organización (transparencia). Y en la verdad (retos) de lo que ocurrirá en el futuro a corto, medio o largo plazo. 

La sostenivilidad es trabajar con los Vip, very importante people, o lo que es (o debería ser) lo mismo: los llamados grupos de interés de cada organización.

La sostenivilidad bien aplicada genera valor a las organizaciones. Pero para generar valor es necesario contar con la valentía suficiente para afrontar los retos sociales y ambientales y virar la forma (o el fondo!) de hacer los negocios garantizar una viabilidad económica, ética, social y ambiental. 

Lo bueno (para nosotros) es que la sostenivilidad es vinculante. Una vez empezado el camino dar la vuelta tiene muchos riesgos.

Yo este año voy a pedirme a los Reyes Magos una bolsita de veneficio para la sostenivilidad. Veneficio, según la Real Academia Española, es un maleficio o hechicería. Pues eso, como somos casi videntes, quiero una bolsa de veneficio para contagiar masivamente a todos los que no están convencidos de la RSC. Pero también para volver a contagiar a los que ya lo estabamos pero que algunos días necesitamos una dosis doble de ilusión y de energía para seguir creyendo que con responsabilidad llegaremos más lejos y mejor.

Es verdad que aún no podemos cantar victoria con V. Pero estoy convencida de que todo llegará. Tiempo al tiempo. Lo dice la bola de cristal que me dieron el primer día que me hablaron de esto de la RSC, la sostenibilidad y esas cosas.

Sostenivilidad con V.  Creo que al menos los más escépticos de la sostenibilidad se fijarán al menos en la palabra, y en esos microsegundos de reflexión tal vez se les ocurra algo más que sólo corregir el atropello ortográfico. Mi recomendación final es que cuando el ánimo decaiga durante el año nuevo: pásate a la V de vez en cuando.

La teoría del kiwi o de la sandía

El otoño es la época ideal para plantar kiwis en España. Es importante saber que puede tardar hasta siete años en dar su primera cosecha. Hay que ser paciente con el fruto del kiwi; no producirá en abundancia hasta pasado un mínimo de cinco años. A la hora de cultivar el kiwi, podemos optar por sembrar semillas (empezarlo uno mismo desde el principio) o comprar las plantas en un vivero (utilizar algo ya sembrado por otros). La primera opción es más lenta pero podremos conseguir ejemplares fuertes, resistentes y a nuestra manera. Es una planta muy resistente a plagas y enfermedades, pero el viento puede arruinar tu plantación, así que préstale mucha atención.

Y ahora te preguntarás, ¿qué tiene que ver el cultivo de los kiwis con la sostenibilidad? Pues más de lo que te imaginas. La teoría del kiwi o de la sandía muestra de una forma visual la forma en la que una organización puede afrontar los retos de sostenibilidad. Normalmente las organizaciones desarrollan programas de sostenibilidad más presionados por factores externos (ONG, inversores, cadena de proveedores, clientes) y por eso los programas y las memorias de sostenibilidad están más dirigidos a grupos de interés externos (modo sandía).

Para que la sostenibilidad se convierta en una realidad en el día a día de la organización a los que realmente hay que convencer es a los empleados. Y eso tiene su miga… sobre todo cuando siguen existiendo las excepciones de la regla o los, no, aquí no aplica la sostenibilidad. La coherencia entre lo dicho y lo hecho es clave para ganarse la confianza interna. Los empleados son los más críticos y los más difíciles de convencer. Si no, que se lo digan a las empresas que han visto como su reputación y su facturación se ha visto resentida por empleados que deciden denunciar las malas praxis de las organizaciones en las que trabajan. Por eso, la sostenibilidad debería empezar desde dentro (kiwi) y no desde fuera (sandía). Una vez convencidos los empleados, estos serán los mejores embajadores de la organización (y el canal de comunicación más barato y creíble).

Yo siempre digo que mi trabajo es el mejor del mundo: puedo sumar valor al negocio, restar impacto ambiental y multiplicar impacto social. Y ¿por qué voy a disfrutar de esto yo sola? ¿Y si en lugar de un solo responsable de sostenibilidad en cada organización, todos se sintieran también responsables? En mi opinión, la posición de responsable de sostenibilidad debería ser biodegradable con el tiempo. Lo siento por los que están promulgando –postulando a- un puesto de consejero de RSC. Si conseguimos integrar los criterios económicos, sociales y ambientales en todos los procesos y todas las funciones supieran como tenerles en cuenta, ¿para qué quedamos? ¿para hacer las memorias? Uf, que aburrido.

Según el estudio“TalentReport: What Workers Want in 2012” de Netimpact el 53% de los empleados dicen tener mayor satisfacción profesional cuando su trabajo tiene un impacto positivo en las personas y en el medio ambiente. Además, muchos empleados están en contacto con proveedores, clientes, instituciones, etc. y es en ese contacto diario dónde ellos también deberían “actuar como embajadores – garantes” de esos criterios de sostenibilidad.

¿Cómo conseguir esto? Os propongo hacerlo a través de cinco pasos. Los 5 pasos de la teoría del kiwi:

1.     Diles que significa: busca la forma de explicar la sostenibilidad a todos los empleados a través del valor que aporta al negocio. Haz que la sostenibilidad sea entendible y esté ligada al negocio.

2.     Pónselo fácil: ¿qué pueden hacer ellos? ¿cómo pueden empezar? Dales la información, la formación y la ¡inspiración! para querer probar una nueva forma de actuar. Haz que la sostenibilidad sea motivo de debate en las diferentes funciones y entre los empleados. Pon el debate fuera del comité o del grupo de turno de sostenibilidad.

3.     Hazlo irresistible: demuéstrales cómo les aporta valor a sus funciones, a sus procesos, al negocio y a ellos mismos. Ayúdales a seguir cuestionándose lo establecido. Rétales con las vitaminas “¿y si?” y “¿por qué no?”. 

4.     Intégralo en el sistema de reconocimientos de la organización: ¿y si empieza a puntuar en las evaluaciones de desempeño? ¿y si empieza a estar visible en sus objetivos?

5.     Interiorízalo en la organización, conviértelo en un hábito: no hace falta políticas ni procesos de sostenibilidad. Hace falta políticas y rutinas de negocio con criterios responsables integrados.

En resumen, la teoría del kiwi consiste en facilitar, animar y reconocer a los empleados que apliquen la sostenibilidad para hacer mejor sus funciones, para que se cuestionen y desarrollen nuevas formas de hacer su trabajo en base esos nuevos criterios.

Pues bien, ya llega el otoño, así que es buen momento para abandonar la teoría de la sandía (que hemos estado cultivando durante estos últimos años) y empezar a probar el cultivo de kiwis.  Provoquemos el emprendimiento interno que cuestione, conduzca y  de valor al negocio desde una perspectiva más responsable. No prometo que sea fácil ni rápido, pero sí que dará resultados más solidos a medio y largo plazo. ¡Cuidado con el viento!

¿Integrar la sostenibilidad en una organización? Dame los “porqués” y ya luego hablamos de los “qués” y de los “cómos”

Simon Sinek, en una sesión sobre “Cómo los grandes líderes (personas o empresas) inspiran al resto para pasar a la acción”, decía que las organizaciones que triunfan son aquellas, no las que saben los “qué” tienen que hacer, no las que además saben “cómo” hacerlo, sino aquellas que saben, transmiten y comparten el “porque” tienen que hacerlo.


Desde el pasado mes de junio está en proceso de comentarios públicos la versión G4 del Global Reporting Initiative, estándar más utilizado en la elaboración de informes de sostenibilidad. Y eso está muy bien, porque sigue siendo un documento vivo que puede serguir mejorando e incluyendo nuevos retos en los procesos de reporting. Pero realmente, ¿esa “velocidad de revisiones” es la que realmente está o viven las organizaciones a la hora de integrar la sostenibilidad? Sinceramente, yo creo que no.

Este estándar y todas las herramientas que han surgido al albor de la adopción de políticas de sostenibilidad de forma desenfrenada en las grandes organizaciones, lo que nos siguen diciendo son los qués (qué hacer) y los cómos (cómo hacer). Pero las asignaturas que siguen pendientes son los “porques” (por qué hacerlo). Y no me refiero a las bondades teóricas de tener en cuenta la sostenibilidad en las decisiones. ¡¡¡Faltaría más!!! De eso ya se ha escrito y hablado hasta la saciedad. Me refiero a los resultados reales y medidos que demuestran que emprender el camino de la integración de la sostenibilidad en una organización realmente merece la pena como para seguir impulsándola y consolidándola.

Hace tiempo que pienso que ya no cabén más "ques" en las jornadas de sostenibilidad o de RSC. Ahora, más que nunca con la que está cayendo, lo que no hace falta son los porques. ¿Cómo podemos demostrar que esto es rentable más allá del valor reputacional?


Siempre que en una jornada de sostenibilidad una persona de una pyme pregunta a las grandes empresas ¿y yo como lo hago? A todos nos entra el miedo escénico porque lo único que nos sale es lo que ya dicen los manuales: grupos de interés (¿?), memoria de sostenibilidad (¿?), valores, código de conducta, … En resumen: los costes de los “ques”  que te prometen los manuales que son la clave para integrar la sostenibilidad en una gran organización.

Creo que las pymes y los directivos de las organizaciones necesitan más los “porques” que los “qués” de los que hablamos en los grandes eventos. Si les damos las evidencias y los resultados (los porques), nadie mejor que ellos sabrán qué y cómo hacerlo en sus respectivos negocios y procesos.

No es una crítica hacia los estándares y manuales, que creo firmemente que han jugado y jugarán un papel clave para ayudar a las organizaciones a integrar criterios de sostenibilidad en su toma de decisiones. Pero si, echo en falta los trajes a medida, basados en los “porques” de las organizaciones en lugar de los “ques” de tal y cual certificado, guía,...

En una de mis reuniones del comité de sostenibilidad, el director de recursos humanos, hablando de la dificultad para elaborar la memoria de sostenibilidad me preguntó: pero, ¿quién se lee esta memoria?. Dije: nadie. Para mi fue un momento de liberación. Pero continue: pero la seguiremos haciendo porque es una de las mejores herramientas para aumentar la transparencia sobre como hacemos los negocios, y eso impacta en la confianza de los clientes y empleados.

La gente  no compra lo que uno hace, sino el porqué uno lo hace. Y esta fórmula es válida para aplicar dentro de la organización o fuera para convencer de la rentabilidad de integrar la sostenibilidad en el qué y cómo hacer negocios.

Retos y tendencias en la formación sobre RSC

En el año 2001, nació el Master de RSC de la Universidad de Barcelona y Grup Cies. Ese mismo año, Enron solicitó protección por bancarrota en Europa y en los Estados Unidos. Se había descubierto que millones de dólares en deuda habían sido escondidos en una compleja red de transacciones. Desde entonces hasta ahora han pasado diez años en los que hemos visto nacer múltiples masteres, postgrados, cátedras, asignaturas, formaciones ad-hoc en empresas, para satisfacer la demanda de conocimiento por parte de profesionales que intentan implantar, consolidar y sobre todo difundir las políticas y acciones de RSC de sus empresas.

Así, a nivel académico, la RSC ha recibido mayor atención en estudios de postgrados, más flexibles en sus planes de estudios que los de la universidad, la escuela o la etapa de formación profesional . Sin embargo, sigue siendo escasa la repercusión de este concepto en otros másteres no específicos en la materia, sobre todo en MBA y postgrados financieros.

A nivel empresarial, el 43% de las empresas realizan acciones de sensibilización, formación e información a sus empleados en materia de RSC. De estas, el 79% desarrollan programas específicos de formación. E-learnings, talleres, seminarios y demás formatos con un objetivo más orientado a informar de todo lo que hace la empresa que a formar o inspirar a cada empleado sobre cómo puede contribuir desde su puesto de trabajo.

A nivel social, están surgiendo másteres y postgrados para empleados de ONGs para aprender a gestionar las nuevas relaciones con empresas que están dejando de ser relaciones puramente filantrópicas para convertirse en alianzas a largo plazo. Otro terreno interesante son las formaciones y acciones de sensibilización que han surgido dirigidas a la sociedad en general para lograr consumidores conscientes, críticos, solidarios y responsables. Formaciones impartidas desde la propia administración pero también cada vez más desde las propias empresas.

Es evidente que la situación actual a la que nos enfrentamos con importantes retos económicos, tecnológicos, sociales y ambientales, ha hecho mella en algunos de los proyectos de RSC que ya estaban en marcha. Esto es debido a que los que nos dedicamos a esto no hemos sido capaces de convertir la RSC en algo estratégico, ligado al negocio. O, si lo hemos hecho, no hemos sido capaces de comunicarlo a los que debían saberlo. Y esto también tendrá sus consecuencias en los contenidos y las necesidades futuras de formación que surjan alrededor de esta materia.

¿Cuáles serán los retos y aspectos a tener en cuenta en la formación de RSC para los próximos diez años? Los principales retos a los que enfrentan las empresas y que, por lo tanto serán demandados a los prescriptores de formación RSC son:

• Cómo convertir la RSC en un factor de innovación y motor de crecimiento del negocio de las empresas. Estoy convencida de que la RSC puede impulsar nuevos motores de crecimiento, siempre y cuando empecemos a establecer una relación causa-efecto entre la RSC y la cuenta de resultados. Menos estructuras, sistemas de gestión (¿costes?) y más contribución a resultados. ¿En qué medida puede la RSC generar más ingresos? ¿y reducir los costes o minimizar riesgos? ¿e impactar en los márgenes y en la satisfacción del cliente? ¿y mejorar el clima laboral?  Es decir, cómo conseguir que la RSC deje de ser un coste y se convierta en una oportunidad de negocio; cómo conseguir que el presupuesto de RSC sea el presupuesto de la compañía. Si el 44% de los directivos de las principales empresas europeas creen que la RSC es fuente de innovación y el 39% creen que traerá nuevas oportunidades de negocio , por qué no hacer las inversiones en proyectos sociales y de RSC de la misma manera en que se invierte en I+D. Es decir, investigación de nuevos desarrollos, ideas, servicios para abrir nuevas vías de negocio que puedan convertirse en la solución de crecimiento para las empresas. Retos como una sociedad en bajas emisiones de carbón, cerrar el ciclo de vida de los productos y reducción de la huella de agua entre otros, serán los temas que aparecerán en la agenda de los directivos en los próximos años.

• Cómo evolucionar de la gestión de grupos de interés a unas alianzas estratégicas con grupos de interés. Uno de los efectos de la evolución de la RSC ha sido el acercamiento de las empresas a otros grupos de interés no tradicionales. Un acercamiento que nació, más para cumplir los apartados de materialidad y relevancia de las memorias RSC al estilo GRI, que para integrar a los grupos de interés en la toma de decisiones de la empresa. Otro de los efectos ha sido la incorporación de exigencias RSC a las cadenas de aprovisionamiento de las grandes empresas, que obligan a muchas pequeñas y medianas empresas a implementar políticas, requisitos y procedimientos de seguimiento a veces, con unos costes no asumibles y que alguien algún día tendrá que pagar (¿el cliente final?). La madurez en este punto llega cuando la relación con los grupos de interés no se base en el hablar por hablar, sino en la búsqueda de alianzas estratégicas que aprovechen la dinámica entre proveedores, clientes, empleados, competidores, administraciones, ONGs y empresas para innovar a través de una visión más abierta y proactiva, que redunde en crear valor compartido en la cuenta de resultados de todos los participantes. Si para la empresa va a ser una oportunidad de negocio, ¿por qué no lo va a ser también para el proveedor, para el cliente o para los colectivos sociales?

• Hacia un modelo de liderazgo responsable. Hay una frase que me gusta mucho utilizar para hablar de corresponsabilidad en esto de la RSC: “En esta planeta Tierra no hay pasajeros, solo tripulación”. Y si, como hemos dicho en los puntos anteriores, la RSC es un factor de crecimiento basado en relaciones estratégicas con los grupos de interés, ¿por qué dejar esa oportunidad en manos sólo de los responsables de RSC de las empresas y no en otros miembros de la tripulación? Yo siempre digo que el puesto de Director de RSC es biodegradable, algún día tiene que desaparecer. Y lo digo porque la mejor evidencia de que la RSC está integrada en una empresa es cuando cada área funcional de la empresa asume, defiende y desarrolla su trabajo teniendo en cuenta además de los criterios económicos y técnicos, los sociales y ambientales. Es cuando en las reuniones del Consejo de Administración se aprueban las estrategias de negocio en las que no se pueden identificar separadamente los proyectos de RSC de los financieros, económicos u operacionales. Simplemente serán estrategias para hacer crecer el negocio. Por ello, es necesario incluir estas nuevas reglas “responsables” de juego en las escuelas de negocio, en las universidades y en los colegios. Necesitamos que todos los líderes (actuales y futuros) conozcan los beneficios de integrar la RSC en su forma de hacer negocios. Y para ello, debemos hacerlo con argumentos que todos entienden: cuánto cuesta - cuánto gano.

• Cómo conseguir la bidireccionalidad y la credibilidad con las acciones de comunicación RSC. Sólo un 19% de los consumidores cree que las empresas están realmente implicadas en aspectos sociales y ambientales. De hecho, este año la cifra de los que consideran que las empresas únicamente actúan de forma responsable para mejorar su imagen se ha incrementado en dos puntos respecto al año anterior, pasando del 72% al 74% . Entonces, ¿cómo hacer creíbles las acciones de comunicación? Además de garantizar que la información sea veraz, fiable y rigurosa, lo conseguiremos si somos capaces de demostrar que estas acciones no son filantropía, sino que significan que todos ganan, incluyendo la empresa, y además suponen un beneficio para el consumidor final (menores precios, mejores servicios, mejor satisfacción, etc.). Entonces, dará igual que se llame RSC, o simplemente una forma de hacer los negocios. Otro reto a desarrollar en las formaciones será la forma de comunicarnos. Las redes sociales se han convertido en una nueva forma en que las personas se socializan, interactúan y se comunican, y por lo tanto juegan y jugarán un factor clave para conectar con nuestros clientes. Las empresas tendrán que adaptarse a estos nuevos canales donde la bidireccionalidad de la comunicación se hace realidad, con costes mucho menores que con los mecanismos tradicionales. Esto, unido al crecimiento de la demanda de información en los próximos años, no sólo por los inversores, sino por los consumidores cada vez más informados y formados, hará que quien quiera atraer y fidelizar clientes tendrá que convencerles de sus compromisos reales con los retos ambientales, sociales y éticos.

Como conclusión, la formación de RSC tiene que evolucionar para ayudarnos a demostrar que la RSC no sólo es incurrir en gastos, sino es una apuesta de futuro para hacer crecer el negocio. Que necesitamos aprender a desarrollar alianzas estratégicas a lo largo de nuestra cadena de valor. Que tenemos que formar más “tripulación RSC” en todas las áreas y que debemos aprender a relacionarnos con nuestros grupos de interés para que sigan confiando en nosotros y fidelizándoles para seguir siendo su empresa de referencia. Enero del 2011, “EE UU demanda a BP por el desastre ecológico en el golfo de México” - El País. Diez años después, volvemos a empezar.