Retos y tendencias en la formación sobre RSC

En el año 2001, nació el Master de RSC de la Universidad de Barcelona y Grup Cies. Ese mismo año, Enron solicitó protección por bancarrota en Europa y en los Estados Unidos. Se había descubierto que millones de dólares en deuda habían sido escondidos en una compleja red de transacciones. Desde entonces hasta ahora han pasado diez años en los que hemos visto nacer múltiples masteres, postgrados, cátedras, asignaturas, formaciones ad-hoc en empresas, para satisfacer la demanda de conocimiento por parte de profesionales que intentan implantar, consolidar y sobre todo difundir las políticas y acciones de RSC de sus empresas.

Así, a nivel académico, la RSC ha recibido mayor atención en estudios de postgrados, más flexibles en sus planes de estudios que los de la universidad, la escuela o la etapa de formación profesional . Sin embargo, sigue siendo escasa la repercusión de este concepto en otros másteres no específicos en la materia, sobre todo en MBA y postgrados financieros.

A nivel empresarial, el 43% de las empresas realizan acciones de sensibilización, formación e información a sus empleados en materia de RSC. De estas, el 79% desarrollan programas específicos de formación. E-learnings, talleres, seminarios y demás formatos con un objetivo más orientado a informar de todo lo que hace la empresa que a formar o inspirar a cada empleado sobre cómo puede contribuir desde su puesto de trabajo.

A nivel social, están surgiendo másteres y postgrados para empleados de ONGs para aprender a gestionar las nuevas relaciones con empresas que están dejando de ser relaciones puramente filantrópicas para convertirse en alianzas a largo plazo. Otro terreno interesante son las formaciones y acciones de sensibilización que han surgido dirigidas a la sociedad en general para lograr consumidores conscientes, críticos, solidarios y responsables. Formaciones impartidas desde la propia administración pero también cada vez más desde las propias empresas.

Es evidente que la situación actual a la que nos enfrentamos con importantes retos económicos, tecnológicos, sociales y ambientales, ha hecho mella en algunos de los proyectos de RSC que ya estaban en marcha. Esto es debido a que los que nos dedicamos a esto no hemos sido capaces de convertir la RSC en algo estratégico, ligado al negocio. O, si lo hemos hecho, no hemos sido capaces de comunicarlo a los que debían saberlo. Y esto también tendrá sus consecuencias en los contenidos y las necesidades futuras de formación que surjan alrededor de esta materia.

¿Cuáles serán los retos y aspectos a tener en cuenta en la formación de RSC para los próximos diez años? Los principales retos a los que enfrentan las empresas y que, por lo tanto serán demandados a los prescriptores de formación RSC son:

• Cómo convertir la RSC en un factor de innovación y motor de crecimiento del negocio de las empresas. Estoy convencida de que la RSC puede impulsar nuevos motores de crecimiento, siempre y cuando empecemos a establecer una relación causa-efecto entre la RSC y la cuenta de resultados. Menos estructuras, sistemas de gestión (¿costes?) y más contribución a resultados. ¿En qué medida puede la RSC generar más ingresos? ¿y reducir los costes o minimizar riesgos? ¿e impactar en los márgenes y en la satisfacción del cliente? ¿y mejorar el clima laboral?  Es decir, cómo conseguir que la RSC deje de ser un coste y se convierta en una oportunidad de negocio; cómo conseguir que el presupuesto de RSC sea el presupuesto de la compañía. Si el 44% de los directivos de las principales empresas europeas creen que la RSC es fuente de innovación y el 39% creen que traerá nuevas oportunidades de negocio , por qué no hacer las inversiones en proyectos sociales y de RSC de la misma manera en que se invierte en I+D. Es decir, investigación de nuevos desarrollos, ideas, servicios para abrir nuevas vías de negocio que puedan convertirse en la solución de crecimiento para las empresas. Retos como una sociedad en bajas emisiones de carbón, cerrar el ciclo de vida de los productos y reducción de la huella de agua entre otros, serán los temas que aparecerán en la agenda de los directivos en los próximos años.

• Cómo evolucionar de la gestión de grupos de interés a unas alianzas estratégicas con grupos de interés. Uno de los efectos de la evolución de la RSC ha sido el acercamiento de las empresas a otros grupos de interés no tradicionales. Un acercamiento que nació, más para cumplir los apartados de materialidad y relevancia de las memorias RSC al estilo GRI, que para integrar a los grupos de interés en la toma de decisiones de la empresa. Otro de los efectos ha sido la incorporación de exigencias RSC a las cadenas de aprovisionamiento de las grandes empresas, que obligan a muchas pequeñas y medianas empresas a implementar políticas, requisitos y procedimientos de seguimiento a veces, con unos costes no asumibles y que alguien algún día tendrá que pagar (¿el cliente final?). La madurez en este punto llega cuando la relación con los grupos de interés no se base en el hablar por hablar, sino en la búsqueda de alianzas estratégicas que aprovechen la dinámica entre proveedores, clientes, empleados, competidores, administraciones, ONGs y empresas para innovar a través de una visión más abierta y proactiva, que redunde en crear valor compartido en la cuenta de resultados de todos los participantes. Si para la empresa va a ser una oportunidad de negocio, ¿por qué no lo va a ser también para el proveedor, para el cliente o para los colectivos sociales?

• Hacia un modelo de liderazgo responsable. Hay una frase que me gusta mucho utilizar para hablar de corresponsabilidad en esto de la RSC: “En esta planeta Tierra no hay pasajeros, solo tripulación”. Y si, como hemos dicho en los puntos anteriores, la RSC es un factor de crecimiento basado en relaciones estratégicas con los grupos de interés, ¿por qué dejar esa oportunidad en manos sólo de los responsables de RSC de las empresas y no en otros miembros de la tripulación? Yo siempre digo que el puesto de Director de RSC es biodegradable, algún día tiene que desaparecer. Y lo digo porque la mejor evidencia de que la RSC está integrada en una empresa es cuando cada área funcional de la empresa asume, defiende y desarrolla su trabajo teniendo en cuenta además de los criterios económicos y técnicos, los sociales y ambientales. Es cuando en las reuniones del Consejo de Administración se aprueban las estrategias de negocio en las que no se pueden identificar separadamente los proyectos de RSC de los financieros, económicos u operacionales. Simplemente serán estrategias para hacer crecer el negocio. Por ello, es necesario incluir estas nuevas reglas “responsables” de juego en las escuelas de negocio, en las universidades y en los colegios. Necesitamos que todos los líderes (actuales y futuros) conozcan los beneficios de integrar la RSC en su forma de hacer negocios. Y para ello, debemos hacerlo con argumentos que todos entienden: cuánto cuesta - cuánto gano.

• Cómo conseguir la bidireccionalidad y la credibilidad con las acciones de comunicación RSC. Sólo un 19% de los consumidores cree que las empresas están realmente implicadas en aspectos sociales y ambientales. De hecho, este año la cifra de los que consideran que las empresas únicamente actúan de forma responsable para mejorar su imagen se ha incrementado en dos puntos respecto al año anterior, pasando del 72% al 74% . Entonces, ¿cómo hacer creíbles las acciones de comunicación? Además de garantizar que la información sea veraz, fiable y rigurosa, lo conseguiremos si somos capaces de demostrar que estas acciones no son filantropía, sino que significan que todos ganan, incluyendo la empresa, y además suponen un beneficio para el consumidor final (menores precios, mejores servicios, mejor satisfacción, etc.). Entonces, dará igual que se llame RSC, o simplemente una forma de hacer los negocios. Otro reto a desarrollar en las formaciones será la forma de comunicarnos. Las redes sociales se han convertido en una nueva forma en que las personas se socializan, interactúan y se comunican, y por lo tanto juegan y jugarán un factor clave para conectar con nuestros clientes. Las empresas tendrán que adaptarse a estos nuevos canales donde la bidireccionalidad de la comunicación se hace realidad, con costes mucho menores que con los mecanismos tradicionales. Esto, unido al crecimiento de la demanda de información en los próximos años, no sólo por los inversores, sino por los consumidores cada vez más informados y formados, hará que quien quiera atraer y fidelizar clientes tendrá que convencerles de sus compromisos reales con los retos ambientales, sociales y éticos.

Como conclusión, la formación de RSC tiene que evolucionar para ayudarnos a demostrar que la RSC no sólo es incurrir en gastos, sino es una apuesta de futuro para hacer crecer el negocio. Que necesitamos aprender a desarrollar alianzas estratégicas a lo largo de nuestra cadena de valor. Que tenemos que formar más “tripulación RSC” en todas las áreas y que debemos aprender a relacionarnos con nuestros grupos de interés para que sigan confiando en nosotros y fidelizándoles para seguir siendo su empresa de referencia. Enero del 2011, “EE UU demanda a BP por el desastre ecológico en el golfo de México” - El País. Diez años después, volvemos a empezar.